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华与华方法问对:创意生产成本领先的华与华方法
06 / 9 / 2015 - 华杉


   迈克尔波特提出企业的三大竞争战略,差异化,专一化,和成本领先。华与华作为创意咨询企业,除了差异化和专一化之外,也要追求成本领先,而且把成本领先,作为重要的竞争战略。
   成本领先来源于哪儿呢?来源于独特的生产方式。
   创意不是天马行空,也和制造业工厂一样,在生产车间生产,华与华方法,就是创意型企业的生产管理方法,和丰田生产方式异曲同工。
   华与华的知识体系和工作方法,都是我们自己磨练出来的。直到有一天,我接触到TPS——丰田生产方式,我才发现我们的生产管理方法和丰田汽车公司完全一模一样!这也正应了我一贯的理念:太阳底下无新事,我们要干的事都有别人干过,所谓“原创”,就是我们不知道别人干过,孤陋寡闻而已。
   下面,我就结合丰田生产方式,谈谈华与华作为一间创意公司的生产管理:

   1, 少人化
   2, 按订单生产
   3, 作业成本法:百分百砍掉投标作业
   4,只有一张标准合同,只提供一种标准产品
   5,客户选择标准只有一条:肯先付钱的。客户发展原则只有一条:发展终身客户。

   我把“少人化”放在了第一条,因为这是对创意公司,或者任何公司最重要的一条。丰田强调少人化,也是说不要危机来了就裁员,而是从一开始就人少,生产方式按少人化来设计,始终坚持人少。
   人少带来什么呢?人少好办事,人少带来主动和效率。人一多,业务上就被动,要养活那么多人呀!
   人多了,生产上就人浮于事低效率。多大公司,都是20%的人干活,80%的人等靠要。那干活儿的20%的人,又是20%的时间挣钱,80%时间无效劳动。如何一开始就不要那80%没效益的人,再裁掉那80%无效劳动,这公司效益就增长25倍了。
   接了订单再生产,这是资源保障的核心。但确实相当多的业务是必须投标来获取的,因为这一条,华与华放弃了很多非常好的业务机会,但我认为是值得的。
   没有人能投标每次都赢,大概比5次赢1次吧,也就是说干5次才有1次是有人买单的,效益已经减了5倍。更可怕的是,一旦要投标,公司最优秀的人力和精力永远投入在新的投标上,客户只要付了钱,马上变得不重要。君不见经常有公司宣布汇集全球精英投入某个“世纪大投标”,从来没人说汇集全球精英服务某个“世纪大客户”,因为精英们要投入下一个猎物呀。
   战略,是选择谁是我的客户,也是选择谁不是我的客户。只要需要走投标流程的公司,都不是我们的客户。只要愿意直接付钱的,都是我们的客户。
   十几年实践下来,我们的战略是完全成功的。这也是管理会计的作业成本法,通过砍掉作业,直接砍掉该部分作业的成本。一些看似必须的作业,实际上是可以彻底砍除的。
   少人化,按订单生产,就是就是坚持公司团队的小规模,坚持不投标,不为争取业务做方案。只为愿意先付款的客户工作。保证已付款客户得到最好的资源配置和服务,也保障我们工作的每一分钟都有人付钱。以少人化实现精益生产,才能在低成本下实现最高的资源配置。不贪心,不图大,相对低价格,绝对高质量。
   第4条只提供一种标准化产品,这又不是丰田的思想,是老福特的思想了。丰田是小批量多品种生产的方式,老福特是大规模单品种的生产方式。老福特说过那句著名的话:“顾客想要什么颜色的车都可以,只要是黑色的!”
   华与华只提供年度全案咨询一种产品,只有一张标准合同,只做年度服务的客户,相当于常年担任一个公司的战略营销创意工作,我们拒绝了所有单项的项目合同。因为项目工作也得准备全部的资源,而项目结束后,还需要去找下一个项目,这也是增加成本的原因。只做年度服务客户,则开发一个客户,可以持续合作三年五年,十年二十年,理论上可以持续双方的整个生命周期,其客户粘性越做越强,其运营成本越做越低,其价值贡献越来越大,成为终身客户。相互贡献终身价值。

   6,U形生产线
   7,多技能工人
   8,全攻全守,高层团队直接负责所有项目的所有出品
   9,现场中心,一切创意都在现场。
   10,不开分公司,一个国家只设一个办公室,让所有聪明人集中在一个车间搞生产。
   11,将公司的所有知识传授给每一个人,让每个人都对工作有共同的认识,服务于最终目的。

   这几条是创意生产的根本。
   提出U形生产线的还是丰田。福特发明了流水线,丰田发现,流水线的效率,是由效率最低的那个工位决定的,而且一个工位出问题整条线就停了,还找不出是那个工位的问题。丰田将生产线改为U形,U的中间站一个多技能工人,所有工作他一个人完成,这就创造了最高的工作效率,最好的生产质量,和问题的可追溯性。
   创意工作更是这样,如果将创意工作彻底流水线化了,客户经理负责提案和客户沟通,发工作要求给策略部门,策略部门定策略,发要求给创意部门做创意……世间最荒唐莫过于此!
   所有的事都是一件事,超过一半的创意是在和客户沟通的过程中产生的,负责客户的人不负责创意,做创意的人不下现场,是完全不能让人理解的事情。
   华与华的客户人员,必须完成从客户服务、调研、策略、创意、文案、设计、制作的全部工作,所有的事都是你的,只是在每一个环节公司都有相应的专业资源支持。因为所有这些事,本来就是一件事,割裂开了必败无疑。所以公司的每个人都必须“多技能工化”,成为“多技能工人”。
   一个客户人员如何完成这全部的工作呢,就需要全攻全守的生产机制,他(她)不是一个人在战斗,而是所有人一起在战斗。很多公司都分成不同的业务组,往往造成不同的组业务水平差距巨大,A组水平是80分,D组可能只有50分。华与华也有不同的合伙人团队,但我们有一个每周一的全体会议机制,一个项目一个项目的过,最高团队直接负责所有项目的所有出品,这也是靠生产方式的设计实现的。
   为此,我们也制定了不开分公司的原则,或者说,一个国家只设一个办公室,未来国家化之后才会有分公司,现在不会设北上广几个办公室。
   在公司的培训上,我们也以“将公司的所有知识传递给每一个人”为原则,让所有人对工作有共同的认识水平,每一个环节的工作,都服务于最终目的,而不是铁路警察,各管一段。

   12,即时判断、即时分解。
   13,JUST IN TIME

   信不信由你,做到上面这两条,可以直接消灭95%的工作量。消灭了95%的工作量,就还可以多做19件事!
   判断是第一生产力。如果你能对每件事都能一下子抓住本质,根本就没有那么多要干的活。很多工作都是被制造出来,帮倒忙的。如果把工作量分为100,通常50%的工作任务是根本不应该干的,直接取消任务就好。45%是该干但在不停的返工反复,只有5%是正事,这是十分普遍的现象,我们的目标就是一下子抓住那5%,用100%的时间干那5%。

   要达到最高的工作效率,需要做到两条:一是只做该做的,二是不要返工。所以公司的高层,首先要负责对每一个项目做出“判断”,判断这个项目是怎么回事,该往那个方向走,需要补充掌握哪些资讯。没有判断,就不要开始,没有判断,就不要布置工作任务。
   高层团队直接负责所有项目,就是负责“判断”,一是开始之前判断方向在哪儿,二是最后判断结果有没有解决问题。这两个判断,是公司的最高水平所在,不能把这个责任下移。
   判断之后是分解,迅速的分解工作,让每一个人动起来。用做一桌菜来形容,就是先决定要做一桌什么样的菜,然后派出人买菜、洗菜、切菜,之后大厨来炒菜,炒完再有人安排上菜。
   丰田提出JIT——JUST IN TIME,就是要让团队每一个人的时间,都得到充分利用,每一个工作之间相互的时间衔接都刚刚好。而各公司各种工作,到最后关头老板来了全盘推翻返工重做的案例比比皆是。老板还骂大家没用,实际是整个生产线的设计有问题。

   14,A4计划。
   15,后工程引受,以终为始。
   16,全方位的改善,持续的改善。

   任何事情只有简单才能成功,丰田强调,无论多大的战略、计划、创意都必须能够用一张A4纸清晰、明了、完整地表达。在华与华的大会议室里,我们有一整面墙的大玻璃板,用白板笔从这头写到那头,多大案子也必须得写完。
   后工程引受就是后工序决定前工序。哪里是后工序?渠道和终端是产品结构规划的后工序,所以要根据不同渠道终端来开发产品,设计产品结构和规格。
   货架陈列是包装设计的后工序,所以要根据货架陈列来设计包装。
   电视广告也是包装设计的后工序,要有包装才能拍广告么,所以也要根据广告创意来做包装设计,让广告创意和包装设计一体化,是陈列和广告,共同决定了包装。
   广告也是产品开发的后工序,所以要先创意广告,再发明产品。
   “华与华=广告公司+产品开发公司+战略咨询公司”,就是一个“后工程引受”的道理。

   最后,是全方位改善的意识,和持续改善的精神,每一点细节的改善,实际上都可以换得销售的回报。只要你抓住“所有的事都是一件事”的精神,抓住事物的本质,就会发现,改善的机会,无时无刻无处不在。


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华与华是中国独树一帜的战略营销创意公司,为企业制定战略,并用创意引爆战略。创办12年来,为中国市场持续创造了连串营销奇迹。华与华以“超级符号就是超级创意”为核心的华与华方法,为品牌做顶层设计,开创了企业战略、产品战略、品牌战略三位一体的独特策略和创意服务。

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